時(shí)間在任何談判中都是最重要的變量之一。時(shí)間的流逝,以及更敏感的最終時(shí)限,都會(huì)產(chǎn)生壓力,促成每個(gè)交易的達(dá)成。

　　無論你的時(shí)限是真實(shí)存在、不可更改的,還是像在沙灘上畫的線那樣稍縱即逝,都會(huì)讓你覺得現(xiàn)在就達(dá)成這筆交易比取得一個(gè)好協(xié)議更重要。時(shí)限經(jīng)常能讓人們開口,并采取有激情的行動(dòng),而這些言行可能并不最符合他們的利益。因?yàn)槲覀冊(cè)跁r(shí)限迫近的時(shí)候,都自然而然地傾向于加快速度。

　　一名優(yōu)秀的談判者要做的是,強(qiáng)迫自己減少這種緊迫感,并在對(duì)方身上加以利用。這并不容易。請(qǐng)問問你自己,時(shí)限是靠什么來造成壓力和焦慮的?答案是突破時(shí)限可能產(chǎn)生的后果是,我們對(duì)未來可能面臨失敗的認(rèn)知——“交易沒談成”。如果在某一個(gè)特定時(shí)間還沒有找到解決方法,我們的腦海里就會(huì)設(shè)想未來可能發(fā)生的情景并發(fā)出尖叫聲。

　　如果對(duì)各種時(shí)間因素放任自流,你就被自己綁架了,會(huì)陷入一種應(yīng)激反應(yīng)的環(huán)境,你會(huì)做出不佳選擇,這時(shí)你的對(duì)手就能發(fā)起反擊,利用你幻想的對(duì)時(shí)限的憂慮,你的反應(yīng)會(huì)為他服務(wù)。

　　是的,我用的詞是“幻想的”。這些年我在私營企業(yè)工作,讓我有機(jī)會(huì)與所有與我合作過的企業(yè)家、CEO交談。我問他們?cè)谒麄兊恼麄€(gè)職業(yè)生涯中,有沒有見過或者親身經(jīng)歷過因?yàn)槌^了時(shí)限而導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的談判。在幾百個(gè)被我詢問的人中,只有一個(gè)人,一個(gè)孤獨(dú)的男士在認(rèn)真思考了問題之后,給予了肯定的回答。時(shí)限經(jīng)常是隨機(jī)設(shè)定的,幾乎都是靈活的,極少會(huì)導(dǎo)致我們想象的(或是對(duì)方聲稱的)結(jié)果。

　　時(shí)限是談判中的妖魔,幾乎可以獨(dú)立發(fā)揮作用,影響我們幻想的景象,會(huì)讓我們沒有必要地焦慮。我們教給客戶的應(yīng)對(duì)咒語是:“沒有協(xié)議也好過一個(gè)壞協(xié)議。”如果真能在內(nèi)心里記住這個(gè)咒語,他們就開始自信地認(rèn)為自己有充足的時(shí)間來進(jìn)行正確的談判,他們的耐心就成了不可戰(zhàn)勝的武器。

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　　時(shí)限不僅僅讓人質(zhì)談判者能夠掌控全局,也會(huì)讓汽車銷售人員傾向于在月底給你一個(gè)好的價(jià)格,那時(shí)他們公司需要評(píng)估當(dāng)月的銷售業(yè)績。而一個(gè)按季度評(píng)估業(yè)績的公司,他們的銷售員在季度末尾是最脆弱的。

　　現(xiàn)在我們知道了談判專家是如何利用對(duì)手的時(shí)限來獲取應(yīng)對(duì)方法的,我們建議你最好對(duì)自己的時(shí)限嚴(yán)格保密,這也是你能從大部分傳統(tǒng)學(xué)術(shù)型談判專家那里得到的建議。

　　在赫布·科恩(HerbCohen)1980年的暢銷書《你能談判任何事情》(YouCanNegotiateAnything)中,他講述了自己第一次談判大型商業(yè)交易的故事,那次公司派他去日本和供應(yīng)商進(jìn)行談判。

　　他抵達(dá)日本時(shí),對(duì)方問他將待多久,科恩說一個(gè)星期。在接下來的7天里,他的供應(yīng)商組織了晚會(huì)、景點(diǎn)觀光和短途旅游等各種娛樂,但不進(jìn)行談判。實(shí)際上,直到科恩將要離開時(shí),對(duì)方才開始認(rèn)真地談判,雙方在去機(jī)場的車上敲定了最終的協(xié)議。

　　科恩回到美國后,心里陰沉,他覺得被愚弄了,因?yàn)樵跁r(shí)限的壓力下做出了過多的讓步。如果重來一遍,他還會(huì)把自己的時(shí)限告訴對(duì)方嗎?不會(huì)的,因?yàn)檫@提供給對(duì)方一個(gè)自己沒有的工具。“他們知道我的時(shí)限,而我卻不知道他們的。”科恩說。

　　現(xiàn)在這樣的思考方式還是無處不在。作為一條簡單的規(guī)則,既然認(rèn)為時(shí)限是一個(gè)戰(zhàn)略弱點(diǎn),大部分談判者都會(huì)遵從科恩的建議,讓自己的時(shí)限藏而不露。

　　請(qǐng)讓我告訴你一個(gè)小秘密吧:科恩,以及一幫追隨他的談判“專家”,其實(shí)都錯(cuò)了。時(shí)限的作用是雙向的,科恩如果離開日本的時(shí)候沒有達(dá)成協(xié)議,他會(huì)擔(dān)心老板的責(zé)難。但如果真的如此,他兩手空空地離去,他的對(duì)手也不會(huì)贏。關(guān)鍵在于對(duì)一方而言談判已經(jīng)結(jié)束了,其實(shí)對(duì)于另一方而言也是如此。

　　加州大學(xué)伯克利分校的哈斯商學(xué)院(HaasSchoolofBusiness)的教授頓·A.穆爾(DonA.Moore)說,隱藏時(shí)限會(huì)把談判者置于最糟糕的位置。他在研究中發(fā)現(xiàn),隱瞞你的時(shí)限會(huì)顯著增加談判陷入僵局的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闀r(shí)限會(huì)推動(dòng)你加快尋求共識(shí),但對(duì)于另一方而言,卻考慮還有足夠的時(shí)間,于是便會(huì)堅(jiān)持要高價(jià)。

　　設(shè)想如果NBA的所有者設(shè)定一個(gè)協(xié)議談判的時(shí)限,卻不告訴球員聯(lián)盟,那么他們將在時(shí)限臨近時(shí)不停地讓步,以便在這個(gè)秘密時(shí)限到來之前拉住聯(lián)盟保持談判。在這樣的情況下,隱藏時(shí)限就意味著你是在和自己談判,陷入這種境地往往會(huì)注定你的失敗。

　　穆爾教授發(fā)現(xiàn),當(dāng)談判者告訴對(duì)方自己的時(shí)限后,他們反而取得了更好的協(xié)議結(jié)果。這是真的。首先,你公布了時(shí)限之后,就會(huì)降低陷入僵局的風(fēng)險(xiǎn);其次,當(dāng)對(duì)手知曉了你的時(shí)限,他們會(huì)投入真正的交易和讓步中,讓工作推進(jìn)得更加迅速。

　　在接著往下講之前,我還有最后一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào):時(shí)限并不是一成不變的,更重要的是要投入談判進(jìn)程中,并對(duì)談判將持續(xù)多長時(shí)間有一個(gè)預(yù)感。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在時(shí)限到來之前,你需要完成更多的談判內(nèi)容,然而留給你的時(shí)間已經(jīng)不夠了。

　　經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)-中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)摘自《掌控談話》北京聯(lián)合出版公司